給与は採用の王様か？ – データと心理学で解き明かす、給与が応募・採用・定着に与える本当の影響

「給与レンジ」の科学 – なぜ±20%が基準なのか

給与設定の第一歩は、ターゲット人材の「市場価値」を把握し、それに基づいた「給与レンジ（給与の範囲）」を設けることです。多くの企業で、このレンジは市場価値の中央値を100%とした場合、80%～120%（中央値の±20%）の範囲で設計されます。

±20%の論理的根拠

この「80%～120%」という範囲は、単なる慣習ではなく、人材マネジメント上の合理的な理由に基づいています。

• 80%未満：市場価値を大幅に下回り、競争力がありません。人材の獲得が困難になるだけでなく、既存社員の離職リスクが極めて高まる危険水域です。
• 80%～100%：社員の習熟度や成長を反映させるためのゾーンです。経験の浅い社員は80%に近い位置からスタートし、経験を積み、期待される役割を完全に果たせるようになった段階で100%（市場中央値）に到達するのが理想です。
• 100%～120%：期待を上回る成果を出すハイパフォーマーや、豊富な経験を持つベテランを評価するためのゾーンです。社員の成長に応じて昇給させる余地（昇給余力）を確保し、モチベーションを維持する役割があります。
• 120%以上：市場価値を大幅に上回ります。全社的な給与の公平性を損なう可能性があり、よほど特別なスキルを持つ人材でない限り、慎重な判断が求められます。

つまり、この±20%の幅は、社員の成長と貢献度を給与に反映させ、同時に企業の競争力と内部の公平性を保つための、戦略的なバッファーなのです。

戦略的給与レンジの設定と調整フロー

では、具体的にどのように自社の給与レンジを設計し、調整すればよいのでしょうか。基本的なフローは以下の通りです。

給与レンジの高低が応募・採用・定着に与える影響

±20%という幅は決して小さくありません。このレンジの中でどの水準を提示するかは、採用戦略そのものです。提示額の高低は、応募者の数や質、そして採用後の定着率に明確な違いをもたらします。

給与だけでは人は辞める – 定着の心理学

ここで改めて重要になるのが、経営心理学者ハーズバーグの「二要因理論」です。

この理論では、給与は「衛生要因」に分類されます。つまり、給与が市場価値より低いと従業員は不満を感じて辞めてしまいますが、高いからといって満足感や仕事への意欲が無限に湧き続けるわけではないのです。給与はあくまで「不満の解消」要因であり、従業員の定着と活躍のためには、仕事の達成感や成長といった「動機付け要因」をいかに提供できるかが鍵となります。